研發(fā)項(xiàng)目干系人一般是積極參與研發(fā)項(xiàng)目，其利益在研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響的個(gè)人和組織。技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目管理隊(duì)伍必須識別研發(fā)項(xiàng)目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進(jìn)行管理并施加影響，以確保研發(fā)項(xiàng)目的成功。對所有研發(fā)項(xiàng)目而言，主要的研發(fā)項(xiàng)目干系人包括：

研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的人員；

客戶：使用研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人或組織；

研發(fā)項(xiàng)目的發(fā)起者：執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體，以現(xiàn)金和實(shí)物形式為研發(fā)項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)資源，通常稱為IPMT團(tuán)隊(duì)。

       有時(shí)很難管理研發(fā)項(xiàng)目中的利益相關(guān)者的期望，因?yàn)檠邪l(fā)項(xiàng)目中的利益相關(guān)者通常具有不同的目標(biāo)，并且這些目標(biāo)可能會發(fā)生沖突。不同的人從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標(biāo)志。負(fù)責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實(shí)踐，負(fù)責(zé)市場的副總裁則主要關(guān)注產(chǎn)品具有的新特征。

       這并不意味著未考慮其他研發(fā)項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求和期望。對于技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目管理，找到合理的解決方案以滿足不同方面的需求是最大的挑戰(zhàn)。一般而言，如何解決研發(fā)項(xiàng)目中利益相關(guān)者之間的期望差異應(yīng)基于如何使客戶受益。

       導(dǎo)致項(xiàng)目延遲的常見原因包括：要求不明確或變更重復(fù)，人力資源不足，項(xiàng)目管理能力不足，供應(yīng)商和合作伙伴的支持不足，研發(fā)技能不足，其他高優(yōu)先級項(xiàng)目的影響，材料延遲以及產(chǎn)品質(zhì)量不佳，跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作不良，項(xiàng)目管理落后等。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員需要真正了解需求，資源，持續(xù)時(shí)間和質(zhì)量四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系，以確保項(xiàng)目成功。

       建議采取的措施包括：保證干系人的溝通；

       請求關(guān)鍵路徑的時(shí)間和非關(guān)鍵路徑的資源，在關(guān)鍵路徑上劃分活動，實(shí)現(xiàn)并行性，管道管理，對項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級排序，并確保有效地分離焦點(diǎn)，技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。

       化繁為簡，各個(gè)擊破，將周期長的項(xiàng)目化分成幾個(gè)明確的階段。項(xiàng)目越大，對項(xiàng)目組的管理人員、開發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調(diào)溝通的渠道越多，周期越長，開發(fā)人員也容易疲勞。將大項(xiàng)目拆分成幾個(gè)小項(xiàng)目，可以降低對項(xiàng)目管理人員的要求，減少項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠充分地將項(xiàng)目管理的權(quán)力下放，充分調(diào)動人員的積極性，目標(biāo)比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開發(fā)人員有成就感。